只关注用户需求,做不出好产品!

不懂技术怎么做产品?15天在线学习,补齐产品经理必备技术知识,再也不被开发忽悠。了解一下>

对产品人来说,做产品满足用户需求只是最基础的环节,更重要的还要有大局观——去关注市场、关注商?#30340;?#24335;、关注行业宏观走向。

01

小伙伴在群里发了一个问题:“家用电器里,做空调的为什么比做电视的赚钱?”

从几家上市企业披露的信息来看,空调的毛利率在24%左右,电视机在13%,确实做空调要比做电视赚钱。(此处?#34892;?#21494;教和丽洋宝宝提供的案例)

然后我们群里几个人?#25512;?#22068;八舌地讨论开来:

作为产品经理的第?#29615;从?#23601;是用户需求差异,比如说,夏天没有空调就很难受,而没有电视则对正常生活影响很小,所以空调更接近满足刚性需求。

有技术背景的童鞋分析说,电视工艺更迭快,上一代技术在下一代技术上可复用性差,电视技术更新成本更高。

原以为这就是真相了,但?#36824;?#22810;久,小伙伴经过一阵专业细致的调研分析给出完整的结论:

1. 需求刚性度

  • 1)电视解决锦上添花的娱乐需求,空调主要解决难以忍受的天冷和天热基本生存需求,更接近刚性需求。空调购买时机紧迫性更高,尤其是酷暑和寒冬两个季节,可以得到更高的溢价。电视购买的紧迫性相比要低很多,用户完全可以等到商家促销活动时再购买。
  • 2)空调所满足的需求,替代品很少,?#35789;?#26159;风扇也很难达到空调舒爽的体验感;而电视满足的是娱乐需求,完全可以用?#21482;?#30005;脑?#24525;?#20195;。
  • 3)另外,一个家庭可以装一台或者?#25945;?#31354;调,办公室、汽车火车、工厂都要装空调,凡是有人活动的地方基本上都要装空调,但并不是所有的地方都需要装电视。

2. 技术方面

  • 1)空调组成更多的是机械组件,相对简单;而电视机组成有很多电子组件、芯片?#21462;?#20174;原材料的成本控制上来看,电视机显然要复杂一些。
  • 2)电视屏幕尺寸多样,屏幕材质、分辨率均需要随着时代发展?#20013;?#26356;新;而空调升级点比较少,外形尺寸、规格基本都是固定的,技术积累上显然更占优势。

3. 竞争格局

近些年电?#29992;?#21033;低的原因,还在于小米智能电视出现。小米一直主张极致性价比,小米的进入进一步压低了行业的利润率。

最后,?#30784;?#24433;响程?#21462;?#25490;序:小米智能电视的入局> 技术的积累?#38498;?#26448;料成本构成>需求刚性度

?#26412;醴从Γ?#24778;呆了,为什么是这样的排序,“小米智能电视的入局?#26412;?#28982;排在最前面?

然而,仔细分析不难发现:

需求差异固然重要,但它影响的是市场规模,对于利润率的影响并没有那么直接;技术层面影响的是成本构成,如果把售卖价格抬高,也能维持良好的利润率;而小米智能电视的入局,则是带来了模式的竞争,受到小米冲击,传统电?#26377;?#19994;的商?#30340;?#24335;已经无法立足,这才是关键。

传统商业领域里,做出非常好的硬件,卖出更高的利润,赚更多的钱是标准的商?#30340;?#24335;。企业与消费者是博弈关系,企业不?#31995;?#36890;过技术提升构建品牌优势,想办法让消费者愿意支付更多的钱,赚取高额利润,然后用赚到的钱进一步提升技术生产力和品牌优势,形成正向循环。而小?#33258;?#26159;放弃了这套思维,他推出极致性价比的商?#30340;?#24335;,构建以小?#36164;只?#23567;米商城与MIUI为基础的生态链,通过质高价优的小?#36164;只?#33719;取大量用户,同时向小米商城和MIUI转化用户。

如此,小米智能电视所在的小米商城与用户之间可以直接进行连接,相比传统硬件公司则降低了广告及渠道费用。

同时极致性价比的价值主张,促使其与消费者建立信任关系,降低交易成?#31454;?#25705;擦力,推动交易高效转化。

小米智能电视便是基于这种全新的生态链,以完全差异化的模式入局,压缩整个行业的利润空间,成为名副其实的搅局者。

这个结论给?#19994;?#22836;一击,做产品除了关注用户需求之外,还需要关注商?#30340;?#24335;!

02

这也让我想到,前?#38382;?#38388;跟一个有过无人售货创业经历的同事聊天:

我问为什么无人售货目前做不起来。

他说无人零售?#23616;?#36824;是零售行业,终究需要有更完善的供应链体系为用户提供物美价廉的商品,大家所提及无人售货降低的人力成本对于营收所起到的作用非常有限。

是的,做无人零售的很多都在宣扬怎么把便利店的人工成本降下来,但?#23548;?#36816;作过程中产生的隐性成本却不少:

初期技术投入是笔不小的开支,以及每件商品上的RFID标签成本为0.4元,每10家无人便利店至少需要4~5个后台维护人员,这些隐性成本加起来可能比节省的运营成本还要高。

就算这些隐性成本能在规模化后得到有效降低,但?#23548;?#19978;人力成本的降低对于营收所起到的作用确实非常有限,以7-eleven为例,人工只?#35745;?#33829;收的1.8%。

无人零售与传统零售一样,同样都会面临点位争抢、客流争夺、品类选择、价格竞争等问题,成本控制不单单在人力成本上,归根结底还在于有足够好的供应链管理能力和系统的成本控制能力等?#21462;?/strong>

就比如,在美国受到亚马逊电商的冲击,整个传统零售行业纷纷倒闭,而沃尔玛虽感受到危机逼近,但却依然坚挺。

对于沃尔玛,看得见的竞争优势是天天低价和超大平的商场和规模化的sku(10万+)。

背后看不见的竞争优势是低房租(郊区开店),低薪酬低人工成本,大规模集中采购带来的低货物成本,以及零浪费的企业?#24149;?#36824;有高效的供应链和品类管理、高效的数据与技术支持、以及标准化操作等一套运作体系。这才背后真正的核心竞争力。

而无人售货想要胜出,仅仅试图从降低人工成本角度去pk传统零售巨头背后体系化的价值网络构建能力和资源整合能力,无疑是?#26376;?#20987;石。

所以,当我们追风口的时候,深刻地问一问:人工智能、区块?#30784;?#26032;零售到底在商?#30340;?#24335;的哪个环节做到改变,起到的作用真的是有效的吗?

如果不是,那就是为了追风口而追风口,待到风口的浪潮褪去,留?#38706;?#26159;满地鸡毛。

任何一个产品终究是一门生意,最终都要回归商业?#23616;省?/p>

03

管理学大师?#35828;謾?#24503;鲁克说过,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商?#30340;?#24335;之间的竞争。

回顾这些年,打车行业的发展和演变,也真实?#20174;?#20102;模式之争的威力。

传统的出租车公司,大部分都是由出租车公?#23601;騁还?#29702;,向司机收取相应的管理费用,因此乘客打车费用也居高不下。

而滴滴快车不仅能够高效的的连接人与车,还能利用网络化最大化利用社会闲置车辆。同时,去除中间较重的管理模式,重构了司机与车辆的关系从而降低运营成本。?#26377;?#29575;、规模和费用上都能够做到更优,完胜传统出租车公司。

2017年初,美团也开?#38469;运?#25171;车业务,?#26434;?#28404;?#25569;?#39640;下。

然而?#23548;是?#20917;是?#22909;?#22242;以自主?#24515;?#21496;机模式?#36816;?#21335;京之后,并没有如其之前高调宣布进军?#26412;?#19978;海、杭州?#28909;?#38376;城市,而是动作逐渐放?#28023;?#22914;今卷土重来带来的却是聚合模式网约车业务,接入首汽约车、曹操专车、神州专车等第三方出行服务商。

虽然这个转变有很多的客观因素,但是也能看到如果自营模式没有做到足够的创新去颠覆滴滴现有的模式,完全?#21487;?#38065;打价格战,很难撼动滴滴当今的地位。因此,选择进退可守的聚合模式,也是美团的无奈之选吧。

04

做产品这几年,常常问自己怎么才算一款好产品,怎么才是一个好的产品经理,也纠结了很久。

曾经以微信为榜样,希望也能做到?#30475;?#30340;?#23631;?#30340;产品,?#38142;?#33267;善,私心了无。

但?#29575;?#19978;,?#30475;饃屏?#23601;够了吗,像网?#33258;?#38899;乐、豆瓣、keep,产品确实做得很好很有调性,但他们谁又不是在为商业化变现绞尽脑汁,为了活下去在苦苦求索。

前几天听汤?#23089;?#32769;师讲《产品与竞争力》,他提到?#20309;?#20449;的成功不仅仅是产品本身的成功,实则离不开腾讯这家企业构建价值网络的能力和超强的商业变现能力。

我过去之所以纠结是因为把目光仅仅停留在微信产品这个“点”上,而忽视了企业的这个“面?#20445;?#19981;应该剥离腾讯单独去分析微信这个产品。

是呀,微信可以有恃无恐做到开机屏没有广告,是因为有变现能力超强的腾讯大?#21487;劍?#25152;以张小龙才能够如此?#30475;?#22320;做产品。这样的机会可遇不可求。

回到现实工作中,我们打造自己的产品,除了关注产品本身,同时更要想清楚,在现有的价值网络中可以有哪些突破?跟竞争对手跟行业现状相比到底在商?#30340;?#24335;中哪些环节做得更好?

而不是自己yy,来了一个风口,看到?#26102;?#20105;相?#20998;穡?#20415;不顾一切冲进去。正如面对“互联网+”、“无人售货”、“区块链技术”、“AI技术”这些概念时,我们其实更应该深刻地去分析:

  • “互联网+”做了怎样的要素重组冲击了传统行业?
  • 无人售货相对传统零售在哪些环节有所提升,能否撼动传统零售地位,获得竞争优势?
  • 区块链技术是否真的可以带来要素重组颠覆原有模式,迎来一场新的变革?
  • 采用AI技术,优化的是商?#30340;?#24335;画布中的哪个环节,对自己的业务突破真的有效吗,是锦上添花,还是重拳出击?

 

作者:词词,高级产品经理?#36824;?#20247;号:词词产品记

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题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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评论
欢迎留言讨论~!
  1. 我认为还有几点,现在的人更懒了,更愿意躺在空调房里刷?#21482;?#32780;且很多老房子暖气不热,空调的暖风也是成就它利润高的原因之一,现在冷暖的空调也不像原来90年代价格那么贵了;
    我家90年就买空调了,那时候空调和电视都很贵,但是?#25913;?#36824;是优先买电视;中国社会的进步很晚,90年代、2000年代的人,周末有一个电视就觉得满足了;而现在社会进步了,可以没有电视了,娱乐设施也多了,娱乐项目也多了,就可以吹着空调干好多事;
    这是很综合的因素造就了这个市场变化。

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  2. 一堆正确的废话下面评论一片叫好?怪不得产品经理十有八九都是大水B

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    1. 哈哈,像你这样敢于说真话的人越来越少了

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  3. 有没有后续呀?写的真好

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  4. 写得真棒,开拓了思维

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  5. 好?#27169;?#21463;教了!

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  6. 好文章~

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  7. 发现梁宁老师真是无处不在啊~

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  8. 。。。

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  9. 所以说,不能变现的产品不是好产品呀~

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  10. 我这个产品小白看了之后,觉得发现了新大陆

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  11. 终于有人抛开需求体验谈到商业落地和商业逻辑了,?#32676;?#22810;只说体验、交互、只会意淫的不知道好了多少倍

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  12. 666

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  13. 棒(??????)??

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  14. 写得很棒!

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    1. 知音 :oops:

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