To B项目中,你需要一支游骑兵

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产品架构师的神仙人设,进能销售套路吸引用户,退能产品解析头头是道。

前几天我收到一位读者的留言,他提出一个问题:

在To B客户的售前谈判中,是不是只要销售就够了?这个问号刚落下,他又自我否定,那客户想了解产品和技术细节怎么办?不成,还是得派产品研发同学护航。那产品研发忙着出差,谁来负责产品需求迭代呢?……

多次的假设和?#21697;?#20551;设,最终他迷茫了,试探性地问了句:难不成在售前阶段要配备专门对接客户的人员,这个人懂客户、懂销售、懂产品、懂技术?

Bingo!

诚然,一个项目的胜败,会受到诸多因素的影响,但究其本质,项目背后的组织才是关键点。

不妨试着复盘下,在你过去曾经做过的或成功或失败的项目里,人员的组成结构如何?能力模型是否匹配要求?这些项目成员是否?#22411;?#19968;的目标?做事的套路是否自成一体,还是彼此冲突?但凡有一个条件不满足,是否都会成为项目延期或停滞的潜在风险?

我们来缩小讨论?#27573;В?#22312;售前阶段,甚至是商机线索刚开始引入的时候,你的人员结构该如何布局?

不妨试着回想下,你的团队里,产品同学是不是成日忙着应对客户需求,不是在飞机上就是在去往机场的路上?技术同学时不时被拉到咨询群里当着一流?#30446;头?#20154;员,微信群里的消息呈指数级增长?项目经理面对一揽子需求埋头琢磨如何转换成产品能力,烦恼越来越多、头顶越来越凉?

问他们,累吗?超累的。

为什么?

除了传统的销售之外,你要补给什么人力,自然要根据具体项目的需要。但是?#34892;?#36890;用的弹药是要提前准备的,比如我们今天要谈到的售前架构师。

一、架构师=游骑兵

很庆幸,我在团队里遇到一支很?#21028;?#30340;架构师?#28216;椋?#24635;教头曾经公开谈过他对架构师的定位——游骑兵。

何出此言?

先来看下,游骑兵究竟背负着什么使命?

  • 侦察,盘活地形的利害,?#35762;?#25932;军的要害;
  • 独立战斗、防守、生存下去;
  • 呼叫支援,为大部?#21448;该?#26041;向;
  • 参与关键的地面战斗。

而对应到架构师呢?

  • 项目商机评估分析,摸底竞品深浅;
  • 编?#30784;?#35780;审、交流方案,协助客户完成沟通汇报;
  • 对接项目管理办公室,保障项目交付进程;
  • 项目交付和运维保障支持。

看出二者相同点了没?

我在公司这几年,作为项目管理办公?#19994;?#19968;员,算是团队中最直接和架构师接洽的角色,也确实被这只游骑兵?#28216;?#30340;专业素质所折服。

  • 深入的业务理解,是这个行业领域的专家;
  • 扎实的技术功底,能跟客户的IT技术团?#28216;?#32541;交流;
  • 深谙销售套路,媲美商务的谈判?#36864;?#26381;能力;
  • 项目管理小能手,具备完整的立项、方案编制、项目控标能力;
  • 连接产品和项目需求,具备关键项目交付控盘能力。

这是什么四通八达的神仙人设?

我也曾一度质疑过,但事实证明,这支?#28216;?#20247;望所归,他是产品对外圈地盘的主力军,是项目对接支持的核?#37027;?/p>

为什么?

先来看架构师的日常。

一天伊始,他要去拜访客户。昨天销售拉了一个单过来,客户期望听到一个详尽的方案。

于是架构师连?#26500;?#21010;产品方案,给客户进行汇报后,了解到客户目前的整体预算和痛点,再根据客户要求调整方案,尽快推动项目立项审批。

而这时候销售敲起了警钟:隔壁老王家也出手了,客户?#26469;?#27442;动。

于是架构师一边要跟对手PK产品技术,?#20013;?#25913;善客户方案,牢牢抓住客户的?#27169;?#19968;边要从技术层面为项目?#19994;?#31435;足点,与项目里的其他产品形成联合方案,共同把项目金额做大。

与此同时,另一个已经谈妥的项目准备启动交付,架构师要跟前方项目经理沟通项目整体规划,协助把控产品交付节奏,并着手配合项目经理引导合作伙伴入场交付。

这期间架构师需要?#20013;?#20445;持与产品团队的沟通,确保准确传递市场和客户的?#34850;。?#26126;确产品研发的优先级。

而同样的,还有一些已经上线的项目,正准备拉开二期项目的立项,架构师要配合销售保障二次销售机会,进一步打开产品的销售和市场份额。

跑马圈地之时,你需要游骑兵

二、架构师的求存之道

基于架构师的职责要求,我们来一一解读下,对架构师来说,最难的是什么?

1. 项目机会的评估

分析商机,实质上是在分析客户内部的决策链。在这条决策链上,究竟存在哪些关键人员?

不?#26009;?#23545;客户进行分层。

怎样才算是一类用户?

有共同需求的群体才是同一个层级的用户。

举个生活场景,奶爸独自推车去超市买奶粉,究竟要挑哪个品牌的奶粉?

首先,推荐奶粉的是商超的导购员,影响购买的奶粉品?#39057;目?#33021;是妈妈,或是其他有经验的朋友,真正掏钱购买的人是?#32844;鄭?#32780;最终买回去满不满意喝不喝的人是宝宝。

从上述例子不难看出,客户层级至少有5重:

  1. 关注功能体验的“使用者”
  2. 社交因素影响较大的“影响者”
  3. 关注情感因素的“推荐者”
  4. 关注预算的“购买者”
  5. 关注风险的“决策者”

当选择太多时,顾客会被决策过程所困扰,因为要区别出众多选择的不同实在麻?#22330;?#32780;人们又不想放下手头的事情来思?#20960;?#36873;哪个,因此导致对产品失去兴趣。——罗伯特·西奥迪尼《说服力》

罗伯特·西奥迪尼在《说服力》一书里提到过客户在决策过程中的思考,为减少客户选择的顾虑,我们需要对症下药,见人说人话。

  • 针对决策者,很多时候不是卖产品,而是要向他传递价值,重点是产品的未来,而不是产品的本身;
  • 面对推荐者和影响者,更多时候你要谈的是技术大方向和产品特性;
  • 面对购买者,你要了解他对预算的心理预期,再给出合时宜的报价;
  • 而面对使用者,你可能要深入到具体产品和实施细节,了解他的痛点和偏好。

此外,换个行业可能又不一样。

面对金融行业客户,你需要储备并分享更多技术、安全、风险相关的知识;面对政府客户,更多时候会更侧重于业务上云、统一办事?#25945;ā?#25968;据共享等方案。

针对不同行业?#30446;?#25143;进行分层,了解他们的需求,逐一攻破,方能做到四?#35762;?#21315;斤,争取在客户面前赢得更多的票数。

了解客户内部关键人员的影响力分布之后,我们再来看下如何判?#32454;?#39033;目靠不靠?#20303;?/p>

下面以政企客户为例。

1)判断客户

  • 了解领导:客户领导级别(科、处、CIO级别)的人员,是否具有实质性的决策权;
  • 回顾过去:政府和大企业客户通常都是在前一年规划预算,了解下客户去年是否做过预算,有助于我们判断是否要在今年投入资源;
  • 环顾周边:客户的对手是谁,去年做过什么成绩;客户是否有政绩压力,是否急于出成绩。

2)判断销售
以我们公司为例,销售和售前架构师划分在不同的团队,架构师在评估项目机会时,需要掂量下销售对这个项目的决心。

  • 商机来源:是销售直接引入的机会,还是通过代理商牵线来的;
  • 销售观察:在商机引入时是否有其他竞争对手,对手在客户侧的评价?#34850;?#22914;何;
  • 销售领导:公司内部负责这单项目的销售领导级别,领?#32423;?#36825;单客户的重视程度;比对下竞争对手负责销售的领导级别。

在售前初期阶段,架构师通过对客户和销售的判断,不仅能辅助产品团队评估商机?#30446;?#35889;程度,权衡投入该项目的资源占比,还能及时发掘项目风险,提前做好规避防范。

2. 客户沟通与汇报

在前期和客户沟通的过程中,伴随着一系列的汇报工作。不要小看这些汇报工作,在你帮助了客户决策人在他的领导面前体现更多的成绩,你和客户之间开始有了更加紧密的关系。

以政府客户为例,每一次国家新政策的颁发、重大会议?#30446;?#23637;、评比的举行、领导的视察等,都需要项目团?#26377;?#21161;支持编?#21697;?#26696;,帮助领导完成政绩汇报。

下面?#38405;?#25919;府客户的某次领导视察为例,架构师在这整个过程中需要做些什么?

汇报前

  1. 架构师需要提前摸清楚客户决策链里?#30446;?#25143;?#20301;?#24773;况,包括?#20301;?#39046;导级别、关注点、痛点——?#20301;?#24773;况可以更好地协助架构师评估本?#20301;?#25253;的投入度;
  2. 在产品给出的标准化材料之余,通过销售提前了解客户的关注点,针对客户的关注点着重展开专项?#24471;鰲?#20174;编写的方案中体现对客户的重视;
  3. 摸清楚竞争对手前期跟客户交流的情况,客户对竞争对手的态度如何——尽量搞清楚客户的意向,同时要明确跟竞争对手有一些不一样的点,确定“打击策略?#20445;?/li>
  4. 通过给出清晰完整的案例、?#23548;?#25968;据、?#24613;?#26469;做展示,直接切入主题——给客户更为直观的体验。

汇报过程中

  1. 当面再口头确认一次客户这次交流所关注的重点,再有针对性的介绍;
  2. 在不清楚客户倾向性意见的情况下,不对竞争对手做主观性的评价,尽量用一些事实案例、具体数据来体现优势,引导客户自己做出判断;
  3. 察言观色,根据客户?#38405;?#23481;的?#34850;?#20020;场进行调整。

汇报后

  1. 完成清晰的会议纪要,并跟客户关键人员确认;
  2. 针?#21592;?#27425;交流的未完全明确的问题,通过补充材料的方式,再提交给客户;
  3. 通过销售或内部人员了解客户决策人对于本?#20301;?#25253;的评价,评估是否对采购意向?#22411;?#21160;效果。

简言之,通过每一次协助客户的沟通和汇报中,建立与客户的关系。而良好的关?#21040;?#31435;在彼此互利的基础上,主要体现在:

  1. 你能很好地解决客户的核心诉求。帮助客户完成关键的本职工作,在领导面前引起关注,把成绩单贴在客户名下,支撑他的晋升通道;
  2. 你是专业的。从规划方案、?#22411;?#26631;、交付落地、验收,让客户省心、?#21028;摹?#23433;?#27169;?/li>
  3. 你和别人不一样。在这过程中树立自己与众不同的专家形象,争取进入到关键客户的核心智囊团。

3. 产品和项目的衔接

前面两点我们主要在谈架构师与客户之间的“情感?#26639;稹保?#25509;下来不得不提到架构师与产品内?#23458;哦又?#38388;的磨合。

从项目需求到产品规划,在To B产品中需要有一个转换器,将项目上的业务需要“翻译”成产品行话,同时又能将产品的能力结合项目的需要形成解决方案。

架构师就是这样的一个角色,作为既懂业务,又懂产品的人员,他需要将项目和产品双向联动起?#30784;?/p>

具体体现为:

  • 挖掘客户需求背后所关联的产品能力,判?#32454;?#38656;求的合理性,为产品需求规划提供原始数据支持;
  • 通过分析行业市场、比对竞争对手,为产品研发团队提供更开阔的视界;
  • 评估客户所提的定制化功能,是否是这个行业内的通用诉求。项目中的定制功能转化成产品标准功能的比例越高,?#24471;?#20135;品路线是越健康的。

三、小结

在To B竞争格局愈演愈?#19994;那?#24418;下,产品同学忙着为客户提供贴身服务、逐渐偏离产品初?#27169;?#25216;术同学混迹在各大客户群里既当?#22836;?#21448;当测试,项目经理捧着满怀需求两眼泪千行……

这种人员结构是否是错位的?是否要开始调整下?

此时正是跑马圈地的时候,你需要配备这样的一支游骑兵?#28216;欏?/p>

他在开拓地盘摸索战况的同时,深谙待客之道;他在上阵战斗攻防求存的同时,懂得适时引入内外援,构筑有力的防线。

因为有架构师,我们可以打理好客厅,也同样顾得上后院,产品和项目之间的Gap被填上了——所有项目和产品的相关人员终于可以串联起来,共同朝着同一个目标前进。

#专栏作家#

林壮壮,微信公众号?#33322;?#22766;的大姐姐(ID: is_strong),人人都是产品经理专栏作家。腾讯高级产品经理,专注于To B服务项目管理和行业分析,?#38431;?#21508;路好汉一起探讨。

本文由 @林壮壮 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打?#20572;?#40723;励TA抓紧创作!
评论
?#38431;?#30041;言讨论~!
  1. 一般有咨询经验的Senior Manager具备这样的能力,学习能力强可以快速适应各种产品需求,但是不便宜,比如…

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    1. 这位兄台,但说无妨

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  2. 这?#25351;?#20301;需要的人员素质很高,当然也很贵,一般的公司养不起

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  3. 我觉得您的见解真的?#27973;?#29420;到,这样的人我觉得不做老板?#37096;?#20197;在公司中做一方诸侯

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